AUX SOURCES DE L’INCERTITUDE : le paradoxe des interdépendances
Financières, sanitaires, géopolitiques, sociales, climatiques… les crises semblent s’enchainer à un rythme effréné.
La mondialisation a fait éclore des interdépendances que le progrès technique fait fructifier en facilitant les interactions à tous les niveaux de nos sociétés : états, administrations, entreprises, communautés, individus…
Source de création de richesses, ces interactions sont aussi source de stabilité car elles limitent les prises de décisions unilatérales à l’origine de conflits et favorisent les décisions collégiales plus consensuelles. Une forme d’autorégulation par le collectif.
Toujours plus connecté, notre monde devient, de fait, toujours plus complexe.
Cependant, ces interdépendances sont également source d’instabilité. En effet, la multiplicité et l’instantanéité des interactions qu'autorise une mondialisation boostée par le progrès technique font que, plus que jamais, des "causes limitées" génèrent des "conséquences illimitées". Notre actualité sanitaire et économique, le printemps arabe, certaines élections présidentielles et bien d'autres événements majeurs sont le résultat d'événements d'origine bien plus modeste.
D’abord utilisé par l’armée américaine pour qualifier le monde géopolitique après l’effondrement de l’empire soviétique, l’acronyme VUCA a été largement repris pour qualifier cette instabilité. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, ces qualificatifs semblent aujourd’hui pouvoir s’appliquer à l’ensemble des dimensions de notre société : politique, économique, climatique, sanitaire…
NOS ENTREPRISES FACE A L’INCERTITUDE : l’accepter pour composer
C’est avec cette incertitude omniprésente que nos entreprises doivent continuer à interagir et se développer. Pour les décideurs, faire preuve de clairvoyance c’est aujourd’hui admettre cette incertitude, l’accepter pour mieux composer avec elle.
Composer avec l’incertitude c’est ne plus tenter de prédire un avenir certain mais être prêt à servir un avenir incertain. Les équipes, les clients, les concurrents, les actionnaires, toutes les parties prenantes contribuent à cette incertitude avec des besoins, des attentes, des réactions sinon imprévisibles, pour le moins changeantes.
Composer avec l’incertitude c’est ne pas rechercher la stabilité mais privilégier l’adaptabilité. Il ne s’agit plus de penser dans les moindres détails une proposition idéale dont le marché sera convaincu à posteriori. Il s’agit d’expérimenter et adapter des propositions qui auront été sollicitées par le marché à priori.
Composer avec l’incertitude c’est ne pas chercher à prendre la meilleure décision pour la faire s’appliquer par les équipes concernées. Il ne s’agit plus de définir entre experts des solutions qui feront l’objet de procédures à appliquer et d’indicateurs à contrôler. Il s’agit de s’accorder collectivement sur le « pourquoi » et de faire que le « comment » fasse l’objet de décisions prisent au plus proche de l’action.
« Test and learn », « lean startup », « boucles de rétroaction » de l’entreprise apprenante sont autant de concepts qui illustrent l’agilité dont doivent dorénavant faire preuve nos organisations vis-à-vis de leurs parties prenantes (équipes, clients, actionnaires, fournisseurs, partenaires, territoires). La proximité de l'entreprise avec ses parties prenantes étant une clé commune.
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DECIDER EN PERIODE D’INCERTITUDE : un concept à réinventer
A l’heure de l'omnipotence des réseaux sociaux, la défiance a pris le pas sur la confiance accordée aux décideurs. Pour retrouver la confiance, les décideurs doivent se réinventer :
- Auparavant, il s’agissait de donner le pouvoir aux décideurs afin qu’ils planifient, organisent et contrôlent l’action collective dans un avenir certain.
- Aujourd’hui il semble indispensable de s’appuyer sur des leaders capables d’incarner une vision partagée et d’engager sa mise en œuvre avec le collectif pour s’adapter à un avenir incertain.
Pas de profil idéal ni de recette miracle mais 3 ingrédients incontournables
1 pincée d'humilité :
Ne plus tenter de prédire un avenir certain, ne pas rechercher la stabilité à tout prix, ne pas chercher à prendre la meilleure décision entre experts… composer avec l’incertitude, c’est finalement être capable de faire preuve d’humilité et admettre ses propres limites.
1 trait d’audace :
Humbles, les leaders d’un monde VUCA doivent aussi être audacieux. Oser la confiance pour responsabiliser. Encourager à oser pour innover. Oser déléguer pour pérenniser. Oser se lancer pour expérimenter. Oser se tromper pour progresser…
1 dose de sincérité :
Audacieux les leaders d’un monde VUCA devront aussi être sincères. Sincères dans leurs intentions de porter la raison d’être de leur entreprise. Sincères dans leurs intentions de s’appuyer sur l’intelligence de leur collectif. Sincères dans leurs intentions de considérer toutes les parties concernées par l’activité de leur entreprise…
POUR CONCLURE : du décideur à l'animateur
Les leaders d'un monde VUCA seront finalement les animateurs d'un jeu collectif indispensable à la mise en oeuvre d'écosystèmes résilients et apprenants capables de performer dans l'incertitude tout en cherchant la satisfaction de l'ensemble des parties prenantes.
Pour cela plusieurs curseurs devront s'ajuster pour envisager de nouveaux équilibres de fonctionnement. En voici quelques exemples:
- entre verticalité et transversalité
- entre productivité et agilité
- entre compromis et consentement
- entre maîtrise et lâcher prise
- entre objections et propositions
- entre amélioration continue et apprentissage permanent
- entre expertise individuelle et intelligence collective
- entre planification et itération
- entre savoir-faire et savoir-être
- entre compétences et appétences
- …
Pour cette recherche des nouveaux équilibres qui correspondront à votre organisation, les ingrédients du succès restent les mêmes: oser, expérimenter et ajuster avec humilité, audace et sincérité en privilégiant la proximité avec les parties prenantes.
Vous souhaitez performer durablement malgré l'incertitude:
