Dans le 1er article de notre chronique du changement, nous avons parcouru les 4 phases d’une courbe appelée courbe du deuil :
- Phase 1 : Rejet : je rejette l’idée de remettre en cause mes équilibres
- Phase 2 : Résignation : je me résigne à remettre en cause mes équilibres
- Phase 3 : Réflexion : je réfléchis à la raison de cette remise en cause
- Phase 4 : Réalisation : je réalise le bien fondé de cette remise en cause
Selon cette approche la réussite d’un changement dépend de la capacité qu’auront ceux qui le conduisent à emmener, dans les meilleurs délais, un maximum de personnes à la phase 4.
Cependant, la phase 1, de rejet, est bien souvent éprouvante pour la conduite du changement. Lorsque la phase 2, de résignation, est enfin atteinte, les ressources dédiées au changement sont déjà très entamées. Trop souvent, le collectif se résigne au changement mais ses effets attendus ne se réalisent jamais totalement faute de ressources suffisantes pour les phases 3 et 4.
Dans ce 2ème article, nous tentons d’identifier les leviers permettant d’éviter ce risque d’épuisement à lutter contre la résistance au changement. Nous allons pour cela tenter de:
comprendre d’où vient cette résistance pour ensuite adapter notre conduite du changement.
Abandon + adaptation = resistances
Par définition, le changement se caractérise par :
- « l’abandon » d’une situation ET
- « l’adaptation » à une autre.
L’abandon :
L’abandon d’une situation m’affectera différemment selon la « relation » que j’entretiens avec elle. Pour la caractériser, appuyons-nous sur les travaux du psychologue Mihály Csíkszentmihályi à propos du FLOW.
En synthèse, le FLOW se caractérise par l’absorption totale d’une personne par une occupation dont le niveau de défi ET le degré de maîtrise sont tous les deux élevés :
Au-delà du FLOW, les états d’EXCITATION, de CONTROLE et de DETENTE correspondent à différentes situations pour l’ensemble desquelles tout changement risque de m’affecter.
En effet, « abandonner » un état de DETENTE, de CONTROLE, d’ EXCITATION voire de FLOW ne se fera, sans doute, pas sans une certaine résistance.
Inversement, « abandonner » un état d’ENNUI, d’APATHIE, d’INQUIETUDE voire d’ANGOISSE se fera probablement avec peu voire pas de résistance.
Il est donc indispensable de se mettre en empathie avec l’ensemble des parties prenantes du changement pour mieux comprendre ce qu’elles sont susceptibles de devoir abandonner.
L’adaptation :
L’adaptation (à une situation nouvelle) imposée par le changement est source de « stress ».
Appuyons-nous cette fois-ci sur les travaux d’HANS SEYLE pour mieux comprendre cette notion qu’il définit comme :
« L'ensemble des moyens physiologiques et psychologiques mis en œuvre par une personne pour s'adapter à un événement donné. » - HANS SEYLE
HANS SEYLE expose sa théorie du Syndrome Général d’Adaptation en expliquant notamment que :
« Le changement brutal survenant dans les habitudes d'une personne, jusque-là bien équilibrée, est susceptible de déclencher un bouleversement dans sa structure psychique et même somatique. » - HANS SEYLE
Selon l’importance des adaptations imposées et la sensibilité des personnes concernées, différents degrés de résistance peuvent se manifester face au changement.
Pour les caractériser, appuyons-nous sur les travaux d’HENRI LABORIT qui définit 3 types de réponses à une situation de stress :
- la fuite concrétisée par une démission formelle ou non,
- l’immobilisme accompagné d’une détresse plus ou moins forte,
- l’opposition plus ou moins virulente voire agressive.
Une nouvelle fois, il est indispensable de se mettre en empathie avec l’ensemble des parties prenantes du changement pour mieux comprendre et maîtriser l’adaptation demandée à chacune d’elle et la réponse qu’elle est susceptible d’y apporter.
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Identifier et caractériser les parties prenantes:
Nous l’avons vu précédemment, les degrés de résistance peuvent varier d’une personne à l’autre. Fonction notamment de l’importance de l’abandon ET du degré d’adaptation que le changement exige pour chacune d’elle.
Ainsi, la méthode de conduite du changement qui sera élaborée doit pouvoir prendre en considération ces différents degrés de résistance possibles pour mieux les prévenir.
L’empathie : bien comprendre les parties prenantes :
Il est donc indispensable de se mettre en empathie avec chacune des parties prenantes pour mieux comprendre :
- ce qu’elle est susceptible de devoir abandonner et
- l’adaptation que le changement va représenter pour elle
Afin de répondre à ces 2 questions, nous vous invitons à lister l’ensemble des parties prenantes et, pour chacune d’elle, réaliser ce que l’on appelle une carte d’empathie ou un persona en répondant à des questions du type :
- Qui suis-je ?
- Quelles sont mes qualifications ?
- Qui m’emploie, à qui dois-je reporter ?
- Quels sont mes enjeux, mes objectifs, mes indicateurs de performances ?
- Quels sont mes plus grands défis ?
- Quelles sont mes ressources ?
- …
La cartographie : adapter sa conduite du changement :
Une fois identifiées, il est indispensable que les parties prenantes du changement puissent être regroupées en ensembles cohérents pour lesquels adopter une conduite adaptée.
Pour cela nous vous proposons de positionner chacune d’elle sur une matrice en répondant à 2 questions (appuyez-vous sur la démarche empathique exposée précédemment) :
- Dans quelle mesure est-elle affectée / concernée par le changement envisagé ?
- Dans quelle mesure peut-elle influer sur le changement envisagé ?
En fonction de ces 2 dimensions : degré d’affectation et capacité d’influence, votre méthode de conduite du changement doit s’adapter selon 4 ensembles cohérents :
- Ensemble 1 : parties prenantes à mobiliser pour engager dans la co-construction
- Ensemble 2 : parties prenantes à consulter pour mieux connaître et obtenir le soutien
- Ensemble 3 : parties prenantes à consulter pour mieux comprendre les attentes
- Ensemble 4 : parties prenantes à tenir informées
Inverser la temporalité + agir collectivement = engagement:
Vous avez identifié les sources de résistance possibles liées à l’abandon ET l’adaptation que le changement est susceptible d’exiger.
Vous vous êtes mis en empathie avec vos parties prenantes ce qui vous a permis de les regrouper en ensembles cohérents.
Il s’agit maintenant d’élaborer une conduite du changement adaptée à ces spécificités.
Inverser la temporalité :
La courbe du changement exposée dans notre précédent article montre un rejet (à priori) suivi d’une résignation, d’une réflexion puis enfin d’une réalisation (à posteriori).
Or si l’on souhaite atténuer voire annuler la courbe du deuil, il est indispensable de repenser voire d’inverser cette temporalité. Plutôt que de s’épuiser à convaincre à posteriori, il s’agit de constater ensemble et à priori la nécessité de changer :
- Phase 1 : réaliser/désirer
- Phase 2 : élaborer/déployer
- Phase 3 : renforcer/optimiser
La phase amont, de préparation au changement, devient la phase clé sans laquelle aucune transition/transformation ne pourra durablement transcender une situation passée.
En phase 1, chez IDEACTIONS, nous parlons de la nécessité d’une intention sincère et partagée par l’ensemble des parties prenantes.
Cette intention sincère et partagée née d’une prise de conscience collective d’un besoin (de changer) qui mènera au désir (de changer) : ultime carburant de la conduite du changement.
« Le désir est la seule force motrice de l’homme » - ARISTOTE
Avec l’IDEACTION®, les phases 1 et 2 se relient dans une approche de type diagnostic collectif qui favorise la prise de conscience, permet l’anticipation des attentes et craintes qui viendront alimenter la préparation au changement.
En phase 2, chez IDEACTIONS, nous privilégions la co-construction avec un maximum de parties prenantes et notamment l’ensemble 1 de la cartographie : les parties prenantes avec un degré d’affectation ET une capacité d’influence élevés.
« La complexité ne se gère pas seule et nous incite à placer notre confiance dans le collectif.» - Edgard MORIN
En phase 3, chez IDEACTIONS, nous parlons de boucles de rétroaction et de progrès permanent. Nous donnons la parole à l’ensemble de protagonistes pour collectivement et durablement faire émerger et se partager les voies de progrès.
«Les entreprises excellentes ne croient pas en l’excellence mais en l’amélioration continue et au changement perpétuel.» - Tom PETERS
Réfléchir et agir collectivement :
Chez IDEACTIONS, nous sommes convaincus que pour changer durablement, il faut changer collectivement.
L’implication de l’ensemble des parties prenantes en amont de la démarche de transformation permet d’éviter les risques d’incompréhension voire de désalignement.
L’IDEACTION® permet de lever les barrières physiques et psychologiques de nos organisations afin de réfléchir et agir collectivement sur l’ensemble des 3 étapes de conduite du changement.
Tout au long de la démarche de transition/transformation, l’ensemble des parties prenantes interagit au sein d’espaces d’implication numériques transverses. Chaque étape de conduite du changement est ainsi systématiquement alimentée par l’intelligence collective étendue à l’ensemble des parties prenantes.
L’IDEACTION® facilite l’accès à cette intelligence collective étendue via l’ouverture d’espaces d’implication numériques intelligents :
- interactions anonymes & asynchrones
- participation pilotée & stimulée
- animation partagée & facilitée
- contributions analysées & actionnées
Réfléchir et agir collectivement permet de conduire des changements à la fois :
- + pertinents,
- + légitimes et produisant des effets…
- + durables
Vous souhaitez mener vos transitions / transformations sans avoir à subir la courbe du deuil?
